Многие начинающие предприниматели, особенно в сфере производства и B2B, одержимы идеей идеальной текучести. Идеальный показатель кажется каким-то магическим ключом к успеху, гарантирующим стабильный рост и отсутствие проблем. Но если копнуть глубже, становится понятно, что 'самая лучшая хорошая текучесть' – это не статичная цифра, а динамичный процесс, зависящий от множества факторов. Давайте разберемся, что на самом деле значит высокая текучесть, как её оценивать и, главное, как с ней работать. В индустрии крахмальных клеев, где мы работаем, это особенно актуально, потому что от квалификации сотрудников напрямую зависит качество продукции и скорость производства.
Обычно, когда говорят о текучести, подразумевают процент сотрудников, покинувших компанию за определенный период времени – обычно за год. Считается, что ниже определенного значения (зависит от отрасли, но часто указывают на 10-15%) это хорошо, а выше – тревожный сигнал. Но это очень упрощенный взгляд. Почему сотрудники уходят? Не всегда это связано с неудовлетворенностью работой. Иногда это просто поиск новых возможностей, более высокой зарплаты, или, что еще хуже, недостаточного понимания перспективы развития в текущей компании. Учитывать нужно и специфику работы: в некоторых отраслях, например, в производственных, более высокая текучесть может быть нормальным явлением, обусловленным сезонностью или особенностями рабочих процессов. В нашей компании, ООО 'Цзиньчжун Ланьхай Чистый Экологический Крахмал' (https://www.lanhai-dfj.ru), мы давно заметили, что определенный отток – это естественный процесс, но важно понимать причины и принимать меры для минимизации негативных последствий.
Попытки добиться абсолютного нуля текучести - безуспешны и, на мой взгляд, вредны. Это сигнализирует о стагнации, отсутствии новых идей и, как следствие, отсутствие возможностей для роста как для компании, так и для сотрудников. Вспомните, когда мы внедряли новую линию производства клеевых порошков, был некоторый отток старых сотрудников, которые не могли адаптироваться к новым технологиям. Но это был неизбежный процесс, и мы компенсировали его за счет привлечения новых, более квалифицированных специалистов. Главное – не просто заполнять вакансии, а находить людей, которые разделяют ценности компании и готовы развиваться вместе с ней.
Помимо общей цифры текучести, важно анализировать её по различным сегментам: по отделам, по опыту работы, по причинам увольнения. Например, если у вас высокая текучесть среди опытных специалистов, это серьезный повод задуматься о системе мотивации, возможности карьерного роста и комфортных условиях труда. Мы в 'Цзиньчжун Ланьхай Чистый Экологический Крахмал' регулярно проводим exit-интервью с уходящими сотрудниками, чтобы выявить основные причины их ухода. Это позволяет нам не просто закрывать вакансии, а устранять проблемы, которые приводят к оттоку кадров. Например, из одного из последних exit-интервью мы узнали, что некоторые сотрудники хотели бы видеть больше возможностей для обучения и повышения квалификации. Мы быстро отреагировали, запустив внутреннюю программу обучения, и это помогло снизить текучесть среди специалистов начального и среднего уровня.
Для начала достаточно простого расчета текучести по формуле: (Количество уволившихся за период / Среднесписочная численность за период) * 100%. Но более глубокий анализ требует учета различных факторов: времени работы в компании, отдела, должности, причин увольнения. Существуют специализированные HR-платформы, которые позволяют автоматизировать этот процесс и получить более точную картину. Мы использовали одну из таких платформ для анализа текучести по отделам и обнаружили, что самая высокая текучесть наблюдается в отделе технического обслуживания. Это привело нас к выводу, что необходимо пересмотреть систему мотивации и предложить сотрудникам новые возможности для профессионального развития.
Когда вы определили причины высокой текучести, необходимо разработать стратегию ее снижения. Это может включать в себя улучшение условий труда, повышение заработной платы, создание системы мотивации, развитие корпоративной культуры, предоставление возможностей для карьерного роста. Важно помнить, что все эти меры должны быть направлены на создание благоприятной рабочей среды, в которой сотрудники чувствуют себя ценными и вовлеченными. Например, мы в 'Цзиньчжун Ланьхай Чистый Экологический Крахмал' ввели программу 'Менторство', где опытные сотрудники помогают новым сотрудникам адаптироваться к работе. Это не только снижает текучесть, но и способствует передаче знаний и опыта.
Один из самых больших потерь при высокой текучести – это потеря знаний и опыта. Необходимо разработать систему Knowledge Transfer, которая позволит передавать знания от уходящих сотрудников новым сотрудникам. Это может включать в себя создание базы знаний, проведение инструктажей, менторство. У нас, например, при увольнении ключевого специалиста по технологиям, мы обязательно составляем подробный отчет о его работе, проводим инструктаж с его преемником и создаем базу знаний, содержащую всю необходимую информацию. Это позволяет минимизировать потери и сохранить экспертизу в компании.
Одна из самых распространенных ошибок – это попытка решить проблему высокой текучести только повышением заработной платы. Это может быть эффективным решением в краткосрочной перспективе, но не решит проблему в долгосрочной перспективе. Если сотрудники уходят из-за неудовлетворенности работой, отсутствия возможностей для роста или плохой корпоративной культуры, повышение заработной платы не поможет. Еще одна ошибка – это игнорирование причин увольнения. Если вы не знаете, почему уходят сотрудники, вы не сможете решить проблему. Поэтому важно регулярно проводить exit-интервью и анализировать полученные данные.
Работа с текучестью – это непрерывный процесс. Необходимо постоянно анализировать ситуацию, выявлять причины увольнений и принимать меры для их устранения. Важно помнить, что удержание сотрудников – это не просто задача HR-отдела, а задача всей компании. Создание благоприятной рабочей среды, развитие корпоративной культуры, предоставление возможностей для карьерного роста – это инвестиции в будущее компании. В конечном итоге, самая лучшая текучесть – это не ноль, а умение управлять кадровым потоком, создавать лояльных и вовлеченных сотрудников, которые готовы расти и развиваться вместе с компанией.
